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Les grands groupes du tourisme à l’heure de la réinvention

le port de Saint-Gilles CC BY 2.0

Le port de Saint-Gilles à La réunion – CC BY 2.0

La France a connu ses heures de gloire en matière d’innovation touristique. En témoigne l’esprit pionnier de groupes aujourd’hui devenus grands, à l’instar du Club Med et ses villages conviviaux dans les années 1950, ou encore de Pierre & Vacances et son principe de résidences touristiques dans les années 1980. Seulement, depuis, de l’eau a coulé sous les ponts et les marchés ont changé. Ces groupes ont connu une ère d’incertitude, ont dû faire des choix. Certains ont décidé de s’adapter à ces mutations, d’autres se sont laissés distancer.

La presse s’est empressée d’enterrer le Club Méditerranée au moment de la publication de ses comptes en décembre 2013. Avec 9 millions de pertes nettes lors de l’exercice annuel clos fin octobre 2013, Henri Giscard d’Estaing devait faire profil bas, laissaient sous-entendre les différents observateurs. Une analyse à courte vue.

Car « dans un contexte exécrable », le maintien d’un résultat opérationnel positif « démontre une nouvelle fois la résistance du Club », analysait, dans une note, Guillaume Rascoussier, analyste chez Oddo. Les difficultés rencontrées par Pierre & Vacances en sont la preuve. La crise est encore loin d’être passée pour certains et les acteurs touristiques français n’en sont pas les seules victimes. Au même moment, le Britannique Thomas Cook affiche aussi des résultats dégradés. Ces trois groupes ont chacun leur méthode pour déjouer la crise et pister les marchés les plus profitables. Après examen de leurs différentes stratégies, il semblerait que l’heure soit venue de se réinventer.

La lente agonie de Pierre & Vacances

Après un départ en fanfare dans les années 80, le bilan du promoteur n’a rien de glorieux. Depuis 5 ans, ses marges se détériorent lentement mais surement. Le montant de l’action a été divisé par 3 depuis 2007, si bien qu’elle vaut 3 fois moins que celle du Club Med. Sa perte nette est de 47,5 millions d’euros sur l’exercice 2012-2013 tandis que le chiffre d’affaires a accusé un recul de 9,3 %. Et pour le moment, ce n’est pas la solidité de la gouvernance qui va permettre au groupe de se reprendre en main, Gérard Brémond, son fondateur, ayant congédié 4 directeurs en sept ans.

Le groupe n’a pas tellement de porte de sortie. Il n’y a pas de réorientation stratégique qui vaille, car c’est le modèle économique de Pierre & Vacances qui est remis en cause. Le principe de départ, simple, a très bien fonctionné à ses débuts (Gérard Brémond a inauguré le concept en 1979) : un promoteur réalise un programme de logements ensuite vendus à des investisseurs (des particuliers dans la plupart des cas) qui signent un contrat (souvent un bail commercial de 9 ans) avec un exploitant qui loue à des touristes et qui s’engage à verser un loyer aux propriétaires investisseurs.

Prenant le prétexte de la possibilité de défiscaliser ses biens immobiliers grâce à un arsenal législatif particulièrement avantageux en France (dispositif Censi-Bouvard), Pierre & Vacances n’a pas fait dans la dentelle, n’hésitant pas à gonfler le prix de vente de ses biens, jusqu’à 40 % au-dessus du marché. Juste retour des choses, il s’agissait d’assurer aux acheteurs de ses biens une rentabilité honorable via des loyers élevés. Le phénomène a encore été accentué avec l’indexation des loyers sur l’indice du coût de la construction (ICC).

Résultat : la réputation du groupe est sérieusement écornée par des propriétaires furieux de voir les promesses de rentabilité éconduites. Les banques rétrogradent et le promoteur a bien du mal à lancer de nouveaux programmes. Mais au lieu de reconsidérer son modèle, Pierre & Vacances a persuadé le Gouvernement de reconduire la loi Censi-Bouvard, histoire d’en profiter encore, jusqu’à épuisement.

Thomas Cook sauvé du naufrage ?

Du côté de Thomas Cook, les résultats n’ont rien d’exubérant non plus, mais les résultats 2013 laissaient percevoir une amélioration notable par rapport à 2012, et surtout par rapport à 2011, année au cours de laquelle le groupe s’est retrouvé au bord de la faillite : le voyagiste britannique a en effet vu sa perte nette annuelle fondre à 238 millions d’euros sur l’exercice 2012/2013 contre 585 millions l’année précédente. Ses revenus ont légèrement progressé de leur côté de 1,3 %.

Thomas Cook a engagé un programme de réduction des coûts et d’amélioration des bénéfices baptisé « Wave 1 » et a rationalisé la structure du groupe via la réduction du nombre de marques de 85 à 30, les rassemblant sous un même logo. Il a aussi renforcé le poids d’internet au détriment des agences.

Après s’être dite « ravie d’annoncer que les 365 premiers jours de la transformation de Thomas Cook ont été un grand succès », Harriet Green, PDG du groupe, a assuré qu’il était revenu sur « une trajectoire de croissance rentable », avant d’ajouter que :

 La mise en œuvre de notre stratégie de croissance rentable et durable ne fait que commencer ». « Nous sommes confiants de pouvoir faire significativement plus

a-t-elle conclu. Mais un simple programme de réduction des coûts suffira-t-il a remettre le groupe en selle dans un environnement touristique international de plus en plus compétitif ?

Le Club Med prépare son heure

Ce n’est pas « 365 jours de transformation » qu’a connus le groupe de loisir, mais une refonte complète de sa stratégie depuis 2003. C’est l’année où Henri Giscard D’Estaing décidait d’enclencher une stratégie de montée en gamme à l’international dans les pays émergents (BRIC), s’intéressant plus particulièrement à la Chine pour en faire son deuxième marché d’ici 2015. La participation au capital du groupe chinois Fosun, expert du marché et doté de ressources immobilières stratégiques, promet de faciliter cette implantation.

Cette stratégie exige de très lourds investissements avec la fermeture de plusieurs centres moyen de gamme (2 et 3 tridents) pour l’ouverture de centres haut de gamme (4 et 5 tridents) et contraint temporairement le groupe à renoncer à sa profitabilité. Les résultats dévoilés pour 2013 ne sont pas flamboyants. Mais un examen plus approfondi démontre que

Le Club Med a su préserver sa rentabilité opérationnelle grâce à la résistance de son nouveau modèle et à sa présence dans les marchés à croissance rapide.

dixit son PDG Henri Giscard d’Estaing.

Pour preuve, aujourd’hui la France ne représente plus que 38 % de la clientèle alors que les pays émergents, la Chine, le Brésil et la Russie en première ligne, pèsent 29 % de la clientèle mondiale, soit 354 000 clients. La Chine en totalise déjà 108 000, avec seulement 2 villages, ceux de Yabuli et de Guilin et abrite un vivier à très fort potentiel. La classe moyenne chinoise est en effet prête à payer le prix d’un service de qualité. L’amélioration significative de la marge d’exploitation induite par la montée en gamme fait de ce marché un véritable gisement de croissance.

Il semblerait donc que la France ait retrouvé son souffle innovant. Pierre & Vacances est dans les choux. Le Britannique Thomas Cook est pro actif, mais pas encore prêt à bouleverser son modèle. Le Club Méditerranée, en revanche, s’est lancé dans une aventure stratégique audacieuse. Il faudra attendre quelque temps encore avant de la voir pleinement porter ses fruits. Son succès potentiel n’est d’ailleurs pas dépourvu de belles perspectives pour l’économie française, le tourisme représentant pas moins de 7 % du PIB.

1 commentaire

  • Il est évident que la stratégie d’un groupe doit veiller à satisfaire tous les intervenants dans la chaîne de valeur. Le modèle économique doit également tenir compte de l’évolution des capacités financières et exigences des clients. Cela exige une vision d’ensemble de leur condition économique au niveau international.
    Nadine Dominicus.

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